С 1 января 2009 г. генеральным директором «Icopal Россия» назначен Илья Александрович Сидоров, который имеет огромный опыт работы в строительной отрасли. Последние три года он возглавлял российское подразделение компании «ACO» — международного производителя и поставщика систем водоотведения. До этого он работал в качестве директора по маркетингу и продажам в российском подразделении компании Rockwool, ведущего поставщика теплоизоляционных материалов, и принимал прямое участие в становлении Rockwool в России. Илья Александрович также будет входить в правление Группы ICOPAL.
Илья Сидоров, который уже несколько лет является членом редакционного совета журнала «Кровли», дал интервью нашему журналу.
— Добрый день, Илья Александрович! Начать наше интервью я хотела бы с такого вопроса: девиз Вашего блога teploff.ru — «Готовьтесь к успеху», насколько Вы лично готовы к успеху?
— Могу объяснить, откуда взялся этот девиз «Готовьтесь к успеху!». Несколько лет назад на одном из тренингов я?услышал интересную, на мой взгляд, формулу успеха: «успех = удача + готовность». Смысл в том, что нечего сетовать на невезение, если ты не готов воспользоваться шансом. Скорее всего, будучи неготовым, вы просто не увидите удачу, возможность для своего развития. И наоборот, если вы работаете постоянно над повышением своего личного профессионального уровня и уровня вашего подразделения, команды, то удача непременно придет. Чем выше ваша готовность, тем больше шансов сможете использовать. Все просто. Что касается меня, то я стараюсь не стоять на месте, развиваться. Конечно, когда оглядываешься назад, видишь, что сделал что-то не так, что-то упустил, но тогда просто не знал об этом. Вообще я люблю, чтобы работа, масштаб задач заставляли развиваться, получать новые знания и опыт.
— В последние годы расстановка сил на рынке производства кровельных и теплоизоляционных материалов уверенно смещалась в пользу отечественных производителей. Как Вы считаете, сохранится ли эта тенденция в ближайшее время?
Конечно. За последнее время создано много новых современных производств. Сейчас процесс импортозамещения ускоряется, по причине роста курса евро и доллара. Если посмотреть на отрасль кровельных материалов, то ситуация разная в основных сегментах, но тренд одинаковый. Например, в сегменте битумных рулонных материалов импорт практически никогда не играл существенной роли. За последнее время наивысшая доля импорта составляла 3 %, и было это в 2004 г. В 2008 г. доля импорта в сегменте битумных рулонных материалов составляла полпроцента. Другая ситуация в сегменте полимерных мембран, где еще в 2007 г. 99 % продукции импортировалось, а в 2008 г. – только 40 %. Думаю, что в 2009 г. доля импортных полимерных мембран не превысит 15 %. В сегменте битумной черепицы импорт еще в 2006 г. составлял 99 %, а в 2009 г. не превысит 20 %.
У меня нет статистики и оценок рынка теплоизоляции, но не ошибусь, если скажу, что доля импорта в 2009 г. будет очень незначительной.
Другой вопрос в том, что самочувствие отечественных производителей не одинаково, и мы не знаем, кто и в каком состоянии выйдет из кризиса. Российская финансовая система не самая сильная, имеет большие объемы внешнего долга. Поэтому российские компании столкнутся с более сложными условиями работы, чем компании из стран с развитой финансовой системой. На мой взгляд, преимущество в данной экономической и финансовой ситуации имеют западные компании с производством в России.
— Могут ли российские компании активно конкурировать с западными по уровню качества продукции?
— Тут необходимо понимать, что мы подразумеваем, когда говорим о качестве. Есть два измерения качества: реальное и воспринимаемое. Если российская компания производит продукцию на современном оборудовании, соблюдая технологию, то она может добиваться «западного» реального качества. Однако перед производством стоят задачи по снижению переменных расходов. И здесь нашему производителю не всегда хватает опыта и знаний, чтобы сделать это без ущерба реальному качеству.
Другой вопрос – воспринимаемое качество. Это то, что рынок думает о качестве продукции. Часто это не совпадает с реальным качеством, потому что для восприятия важны не результаты испытаний, а известность торговой марки, компетентность сотрудников, сервис, система продаж, маркетинговая активность, мнение экспертов и т.д. По воспринимаемому качеству российские компании часто отстают от западных.
— Как Вы считаете, в связи с кризисом, грозит ли рынку кровельных и теплоизоляционных материалов перепроизводство?
— Кризис перепроизводства случился еще до кризиса, а вот дефицит после оздоровления рынка возможен. Будет зависеть от того, как долго продлится рецессия. Производства будут закрываться, импорт сократится. Компании не сразу смогут восстановить производство и поставки, будут ждать однозначных признаков оздоровления. Возможно, что возникнет дисбаланс спроса и предложения. Впрочем, это один из сценариев. Главная характеристика рынка сегодня – неопределенность.
— Есть ли данные, какое место занимает концерн ICOPAL на мировом рынке?
— ICOPAL – мировой лидер по производству кровельных и гидроизоляционных мембран. Главное, понимать, что это мировое лидерство формируется за счет успехов на местных рынках, поэтому меня больше волнует место ICOPAL на?российском рынке. Уверен, что ICOPAL в России в ближайшем будущем укрепит свои позиции и займет более достойное место на нашем рынке.
— По мнению Премислава Раша, вице-президента концерна по Восточной Европе, несмотря на существующий кризис, в строительной отрасли на рынке остаются большие возможности для роста, главное – их вовремя увидеть и реализовать. В чем лично Вы видите возможности для роста ICOPAL в России? Сложилось ли у Вас уже стратегическое видение работы компании «ICOPAL Россия» на ближайшее будущее?
— Во время кризиса компании с нераскрытым потенциалом получают шанс сделать рывок. Рынок падает, доли рынка разных игроков меняются непропорционально рынку. Кто-то пытается оставаться на плаву, кто-то совсем сворачивается до лучших времен. «Момент истины» наступает, когда рынок выходит из кризиса, а стартовая скорость и готовность у компаний разная.
Что касается возможностей ICOPAL в России, я уверен, что они есть и на растущем и на падающем рынке. Для того чтобы научиться эти возможности использовать, предстоит проделать большую работу. Нам нужно стать более профессиональными во всем, что мы делаем. Стратегическое видение работы «ICOPAL Россия» сложилось. Основные приоритеты: люди, продвижение, издержки.
— На семинаре, который прошел в начале декабря 2008 г. в Польше, была объявлена стратегия ICOPAL для дивизиона по Восточной Европе, в который были включены рынки Восточной Европы, России и стран СНГ. Не могли бы Вы озвучить основные принципы этой стратегии? Как Вы считаете, можно ли вот так равнять между собой страны со столь разными рынками?
— Дело в том, что раньше все бизнес-единицы во всех странах отчитывались напрямую президенту компании. В 2008 г. было принято абсолютно правильное управленческое решение о создании регионов, или дивизионов. «ICOPAL Россия» стала частью Восточного дивизиона. Основной смысл создания дивизионов — повышение управляемости группы и синергия. Например, ICOPAL в Польше очень многого добился и в продажах, и в маркетинге, и в производстве. Есть чему поучиться. Вместе с тем, мы не ограничены только нашим дивизионом и можем использовать опыт ICOPAL в любой стране.
— С вводом нового предприятия в России Icopal сделал ставку на рулонные битумные материалы. Почему, ведь компания Icopal предлагает еще и полимерные мембраны?
— ICOPAL начинался как производитель битумных рулонных материалов. Само название компании произошло от «copal», что по-ацтекски значит «смола». Битумные материалы всегда были основным продуктом компании, вместе с тем разрабатывались новые виды продукции: подкровельные материалы, пластиковые водосточные системы, светопропускающие пластиковые кровельные панели, стальная кровельная черепица DECRA, стальные желоба, защитные покрытия для строительных лесов и геомембраны, ПВХ-мембрана, мастики и много другого.
В России рынок ПВХ неплохо развит, в том числе и благодаря усилиям Кирилла Кудоярова, который последние шесть лет работал в ПВХ-бизнесе в другой компании, а теперь принял руководство коммерческим блоком в «ICOPAL Россия».
На семинаре сотрудников компании Icopal, который состоялся в период с 3 по 6 декабря 2008 г., было торжественно объявлено о создании дивизиона «Icopal — Восточная Европа» и представлена стратегия и принципы развития компании Icopal на рынке Восточной Европы, России и странах СНГ.
Для работы на территории Восточной Европы Icopal создает единую команду, что должно вдохнуть новые силы в развитие компании на постсоветском пространстве. В рамках семинара состоялся обмен опытом между специалистами из разных стран, а также спортивные турниры для укрепления «боевого товарищества».
— Какую долю занимают полимерные мембраны в структуре продаж «Icopal Россия» по сравнению с битумными материалами? Планируете ли Вы развивать это направление?
— Полимерные мембраны занимают незначительную долю в структуре продаж «ICOPAL Россия». Развивать это направление мы будем, но для нас сейчас главное — правильно расставить приоритеты, в том числе и в ассортименте. Нельзя сразу все делать одинаково хорошо.
Есть и объективный фактор. За последнее время на российском рынке был создан беспрецедентный переизбыток производственных мощностей полимерных мембран. Объем рынка полимерных мембран России в 2008 г. составил 12 млн кв. м, в 2009 г., думаю, будет 5-6 млн, не больше. В то же время, создано производственных мощностей на 30 млн кв. м, и, вроде, еще одна 10-миллионная линия на подходе. То есть, 40 млн кв. м для рынка объемом 5 млн кв. м. Я не знаю, и никто не знает, когда рынок сможет переварить весь этот объем.
— Планируется ли расширение ассортимента, предлагаемого компанией Icopal русскому потребителю?
— У нас в России очень хороший завод, который оснащен самой современной производственной линией, способной производить уникальную продукцию. Было бы неправильно не воспользоваться этой возможностью. Сегодня мы уже производим в России разнообразный ассортимент: битумно-полимерные кровельные мембраны, подкладочный ковер для скатных кровель, подложку для устройства полов из паркетной доски или ламината.
— Предполагается ли создание новых заводов Icopal в России?
— Возможно, но сейчас главное использовать потенциал, который уже есть. На сегодняшний день производственные и технологические возможности российского завода не ограничивают нас, а напротив, помогают быть более амбициозными.
— Планируете ли Вы наладить сотрудничество с Национальным кровельным союзом России?
— Я пока не очень представляю, что нам может дать сотрудничество с НКС. Сейчас важно к любому проекту относиться прагматично.
— Многие ведущие поставщики материалов организуют в условиях острого дефицита квалифицированных кадров различные курсы, семинары и тренинги. Как налажено обучение в «Icopal Россия» и какие перспективы ждут это направление в деятельности компании?
— Да, мы идем по пути создания учебного центра. Очень важно, чтобы уникальные материалы правильно монтировались. Также мы проводим семинары и тренинги для наших партнеров.
— Будут ли Вами проводиться кардинальные изменения в управлении компанией? Какова будет Ваша кадровая политика?
— Управление компанией будет строиться через три функциональных блока: коммерческий, финансовый и производственный. В соответствии с этим будут построены основные бизнес-процессы. Кадровая политика простая. На каждом участке должны работать профессионалы, с соответствующим отношением к своей работе, для которых достижение результатов и выполнение задач является делом личной профессиональной чести. Конечно, для этого должна быть создана соответствующая атмосфера в компании.
— У Вас накоплен богатый опыт работы в крупных международных компаниях. Как Вы считаете, почему не все представительства и филиалы международных компаний добиваются в России успеха?
— Все зависит от людей, от тех, кто здесь, кто там. Также важно, чтобы в компании существовали инструменты для воспроизводства успешных процессов на других рынках. На нашем строительном рынке можно разбить международные компании на три группы.
Первая — это те, кто добился многого, рос с опережением рынка и стал одним из ведущих подразделений в рамках своей международной компании. Таких компаний немного, успех их был обеспечен правильным выбором стратегии и тактики развития на местном рынке и последовательной реализацией поставленных задач с использованием международного потенциала.
Вторая — самая многочисленная. Те, кто под бдительным присмотром европейского руководства копировал опыт, но не воспроизводил успех других стран. Добился определенных результатов на фоне растущего рынка, но стал рядовой компанией в рамках своей международной компании.
Третья группа — это те, кто по разным причинам не смог найти правильного пути развития, совершал ошибки, становился заложником некомпетентных местных кадров или непорядочных бизнес-партнеров, на каждую проблему отвечал повышением расходов. В результате на благоприятном рынке показал отрицательный результат.
В каждой из этих групп причиной успеха или провала был менеджмент местной компании и непосредственный руководитель из штаб-квартиры. В первой группе успех и уникальность российского подразделения были созданы российским менеджментом при понимании и малом вмешательстве со стороны штаб-квартиры. Как правило, в этих компаниях существует хорошо поставленная система воспроизводства успешных практик. Во второй группе российский менеджмент на среднем уровне, но руководство со стороны штаб-квартиры более плотное, что страхует местный менеджмент от серьезных ошибок. В данной группе опыт других стран не адаптировался, не развивался, а копировался. В третьей группе слабый местный менеджмент с большими полномочиями и слабым контролем со стороны штаб-квартиры.
— Планируете ли Вы и в дальнейшем отслеживать ситуацию на рынке теплоизоляции?
— Я немного отошел от этого рынка в последнее время, но сейчас в ICOPAL это становится важным для бизнеса компании, потому что рынки тепло- и гидроизоляции в некоторых сегментах тесно связаны и одна продукция сопутствует другой.
Беседовала Анна Молчанова
«Кровли», № 2 (21) 2009