Как устроен кровельный бизнес в других странах? Есть ли общее с российским кровельным бизнесом? Сегодня мы публикуем интервью, которое Дейв Салливан (ведущий американского подкаста «Шоу кровельщиков») взял у Джон Старри, руководителя и владельца компании Steadfast Roofing.
Дэйв: Все хотят больше лидов1, но очень немногие кровельные компании действительно имеют выстроенные системы, внутреннюю культуру и ответственность за результат, чтобы качественно выполнить даже те заявки, которые уже есть. Сегодня у нас в гостях Джон Старри из Steadfast Roofing. Он придумал, как всего за три года создать кровельную компанию с оборотом в 13 миллионов долларов, и какие системы сделали это возможным.
Расскажите коротко о себе. Как вы пришли в кровельный бизнес?
Джон: Изначально я работал в сфере IT, но в начале 2000-х потерял работу и был вынужден искать новое направление. В том штате, где я тогда жил, была программа поддержки для тех, кто потерял работу, но денег стало явно меньше, чем раньше. Поэтому в выходные и в свободное время я подрабатывал в компании по строительству и ремонту жилья. Параллельно с моими продажами в телеком-сфере пробовались разные направления.
Потом мне надоела серая Пенсильвания, и я решила перевезти семью во Флориду, в «Солнечный штат». Здесь я всерьез осваивал кровельный рынок, работал в нескольких компаниях в районе Тампа Бэй и, честно говоря, очень хорошо понял, что я не хочу строить бизнес. Но вместе с этим я понял и другое: если на тебя рассчитывают люди — и будут монтажные бригады, продавцы, офисы или заказчики — ты обязан делать все правильно. Именно это и стало толчком к созданию своей компании, которая была бы устроена иначе, чем многие другие на рынке.
Вы сразу пошли именно на продажу кровельных работ?
Да. Мне нравилась сама кровельная сфера, но я довольно быстро понял, что мне ближе общение с клиентом и продажи, чем постоянная работа непосредственно на крыше. Поэтому я быстро перешел именно в продажу кровли.
Почему компания называется Steadfast Roofing?
Название выбиралось долго. В конце концов я остановился на слове Steadfast, потому что оно означает «непоколебимый», «надежный», «устойчивый». Для кровельной компании это очень глубокий смысл: люди хотят видеть над своим домом именно надежную кровельную систему, которая защищает их имущество и семью.
С каким ресурсом вы стартовали? Был ли серьезный капитал на запуск?
Нет, большого капитала у меня не было. Но у меня было четкое понимание, какую компанию я хочу построить, как должен выглядеть сайт, как выстроить позиционирование и каким должен быть клиентский путь. Я заранее продумал многие вещи, в том числе онлайн-присутствие.
С самого начала мне была оказана сильная SEO-поддержка2. При этом одной из ошибок на старте было то, что я впервые не вложился в по-настоящему хороший CRM-инструмент3. А для кровельной компании, особенно той, которая строит сервисы связи, это критично.
Что именно не так было с CRM на старте?
Первая CRM-система по сути просто хранила заметки. Пока работаешь один, это все еще терпимо. Но если ты хочешь расти, одной памяти, записей и ручного контроля недостаточно. Очень быстро становится понятно, что без нормальной системы ты не можешь подробно учесть лиды, общение с заказчиком, этапы по объекту и внутреннюю передачу информации между отделами.
В первый год вы фактически все делали сами?
Да. Я сам продавал, сам проводил встречи, сам выстраивал презентацию, сам оказывал стандартный сервис. С одной стороны это тяжело. С другой стороны, это привело меня к самому пониманию того, как именно должен выглядеть процесс продаж и сопровождения клиента.
Позже ко мне начали присоединяться люди. Моим первым продавцом стал Ричард. Затем жена ушла из преподавания и взяла на себя офис, административные функции, разрешительную документацию, организационные вопросы — все то, что при росте компании уже невозможно тянуть в одиночку.
Какой объем вы сделали в первый год?
В первый год компания вышла примерно на 3,7 млн долларов оборота, и около 3,2 млн из этого объема я продал самостоятельно.
Какой у вас средний чек по объекту?
В среднем сейчас это порядка 16–18 тысяч долларов за объект. Основной продукт — скатные кровли из битумной черепицы. Металлическую кровлю мы тоже продаем, но клиентский спрос на нее сильно падает, когда люди узнают итоговую стоимость.
Как можно получить лиды в самом начале работы компании?
Я изначально не пробовал конкурировать со всеми подрядчиками в Тампе. Моя стратегия заключалась в том, чтобы захватить рынок своего района. Это дает нам возможность получать органические обращения через профиль компании в Google и местную выдачу там, где конкуренция была менее перегрета.
Кроме того, большую роль сыграли личные рекомендации. Первые объекты пришли в том числе через мое окружение — через церковное сообщество. Но с самого начала я понимал, что нам нужно не просто выполнять объекты, а создавать узнаваемый локальный бренд.
Вы используете районный маркетинг во время выполнения объектов?
Да, и до сих пор считается, что это одна из самых сильных практик. Когда мы выполняли кровельные работы, я обязательно общался с соседями: предупреждал, что если что-то попадет на соседний участок, если нужно переставить машину или есть вопросы — вот контакты, можно позвонить. И при необходимости говорил, что их кровля также находится в таком же состоянии, как и та, которую мы сейчас меняем.
Это дает очень сильный эффект. Когда вы лично разговариваете с людьми, находящимися рядом с текущим объектом, возможности создать следующий объект в том же квартале или на соседней улице резко увеличиваются.
Это было разовой инициативой или частью системы?
Это именно часть системы. У каждого менеджера по продажам есть выделенное время, чтобы он работал не только с текущим заказчиком, но и с соседями по объекту. Получить новый контракт из уже идущего региона — один из самых эффективных и дешевых способов роста.
Можете привести пример такого локального доминирования?
Да. У нас был один район, где соседи активно общались между собой и уважительно относились к нам и друг к другу. В какой-то момент на улице одновременно стояло сразу несколько наших рекламных щитов. Это уже не просто один объект — это полноценный район захвата по рекомендации и привлекательности бренда.
У вас очень много отзывов в Google. Как выстроен процесс их получения?
Сейчас у нас уже около 780 отзывов, и это результат не одной какой-то хитрости, а именно процесса. Если вы хотите получить пятизвездочные отзывы, я бы выделил два обязательных элемента:
- Автоматизированный запрос отзыва через CRM. Даже если сотрудник забыл оставить отзыв клиента, система должна сделать это автоматически.
- Финальная приемка объекта. Очень важно пройти объект с заказчиком после выполнения работ, закрыть все замечания, недоделки и вопросы до того, как просить отзыв. Если этого не сделать, мелкие конкуренты легко преобразуются в негативную репутацию.
Почему финальная приемка так важна?
Именно в этот момент заказчик, как правило, передает окончательный платеж и формирует итоговое мнение о компании. Нужно было, чтобы он смотрел на результат и думал: «Я выбрал хорошего поставщика услуг». Если же у него остается ощущение: «В целом неплохо, но тут что-то не доделано», — это почти всегда влияет и на отзыв, и на дальнейшие рекомендации.
Какие источники лидогенерации сейчас работают лучше всего?
Если говорить о платных каналах, то у нас лучше всего работает:
- Реклама в соцсетях,
- Реклама местных услуг Google.
С рекламой оплаты за клики в моей истории не произошло прорыва — возможно, дело было в партнере, возможно, на специализированном рынке. Но именно соцести показатели себя значительно лучше. Однако для меня важны не просто лиды, а конверсия лида в замер и встречу.
Все хотят больше лидов, но немногие кровельные компании умеют качественно обрабатывать эти заказы. В чем, на ваш взгляд, главная проблема?
Основная проблема в том, что у большинства компаний нет выстроенных систем, процессов, культуры и ответственности за результат. Все хотят больше входящих обращений, но если внутри бизнеса не отлажены коммуникации, обработка заявок, передача объекта в производство и контрольное исполнение, то дополнительные лиды не решают проблему — они только усиливают хаос.
За счет проведения каких мероприятий вести беседу?
За счет скорости и дисциплины. У меня есть команда из SMA, и любое обращение по платному лиду обрабатывается очень быстро — порой буквально за минуты, а в рабочее время и еще быстрее. Плюс CRM ProLine автоматически запускает сценарий Speed-to-Lead: клиент сразу закрывает электронную почту и SMS. И, в довесок, ему звонит мой ассистент. В этом и есть принцип «скорость к лиду». Если вы сразу же не отреагируете на запрос, вы резко снизите ограничения на встречу. А если вы не попали в дом к заказчику, продать объект гораздо сложнее.
Расскажи, как ты вообще начал работать со SMA4 и что они для тебя делают.
С SMA я познакомился через коллег по рынку. И вообще, в нашей отрасли много сильных подрядчиков, которые могут взять на себя рабочие решения и адаптироваться под себя. Многие вещи ты сам бы даже не придумал, если бы не общался с людьми. Сначала я вообще не понимал зачем мне нужен был виртуальный ассистент. А потом оказалось — для очень многого. Они сняли с меня массу задач, которые просто съедали время. Кроме того, они помогают:
- с быстрым обзвоном лидов,
- с переводом лидов на встречу,
- с SEO-поддержкой,
- с публикациями в профиле компании Google,
- с наполнением онлайн-витрин выполненных объектов,
- с блогом и ведением соцсетей,
- с регистрацией гарантий производителейпо черепице и металлической кровле.
Самое главное — они помогают нам достигнуть успехов и не допускать, чтобы что-то выпало из процесса.
Это то, что SMA делает особенно хорошо: сначала они разбирают твой процесс, как устроен бизнес, затем подбирают человека под задачу, обучают его и встраивают в систему. Плюс у них мощный опыт по другим поставщикам — они продвигают то, что реально работает.
Да. И еще мне нравится, что у них уже есть свои рабочие шаблоны и подход, но при этом ты можешь добавить свою специфику, свой стиль, требования. Поэтому я очень их рекомендую.
А как насчет сайта? Что для вас в нем главное?
Сайт должен не просто хорошо выглядеть, а конвертировать трафик в заявки. У него есть конкретная задача: приводить квалифицированных клиентов, которые затем превращаются в замеры, встречи и продажу. Красивый, но неэффективный сайт для подрядчика — слабый инструмент.
Давайте поговорим о масштабировании. Как вам удалось так быстро вырасти за три года?
Рост был очень быстрым, да и темп оказался даже выше, чем я ожидал. Первый год — 3,7 млн, второй — 13,2 млн. Сначала мы шли где-то на 9–10 млн, что уже было бы очень круто. Но потом наступил ураган, и рынок резко ускорился. Но ураганы Хелен, а Милтон реально добавил нам объём по поврежденным кровлям. В какой-то момент у нас было по 400 звонков в день. И мы к данному потоку просто не были готовы по офисной части. Для нас это была серьезная проверка на прочность.
Какие проблемы обнаружены во время такого всплеска?
Главная проблема заключалась в том, что офис и внутренняя инфраструктура изначально не были рассчитаны на такой поток. Мы быстро усилили административную часть, добавили сотрудников, настроили маршрутизацию звонков, но на старте всплеска все равно были перегружены. Нас тогда было всего человек шесть-семь, а людей, которым нужна была помощь, — огромное количество. Мы старались взять максимум.
Кроме того, когда в районе много поврежденных кровель, один выезд легко превращается в несколько — потому что ты начинаешь останавливаться у соседей, просить осмотреть еще их объекты, задавать вопросы по протечкам, по ремонту, по замене покрытий.
При этом вы не работаете как классическая компания по восстановлению штормов?
Нет. Мы не строим бизнес на страховых восстановительных кровельных работах после шторма. Мы — розничная кровельная компания, то есть ориентированы на прямую продажу и стандартный кровельный подряд. Если мы обнаруживаем серьезное повреждение, мы честно сообщаем об этом заказчику, пока называем фото, при необходимости принять временные меры по недопущению, таким образом, протечек и разрушений. Решение о подаче страхового заявления принимает сам собственник вместе со своей страховой компанией.
Почему вы осознанно не строите бизнес на страховых кейсах?
Причина в том, что этот рынок стал слишком сложным и уязвимым. Во Флориде по страховым случаям накопилось много негатива. На рынке много подрядчиков, которые обещают клиенту, что все пройдет легко и безболезненно, но по факту все зависит от страховой, от оценщика, от условий полиса и от доказательной базы.
Если клиенту действительно нужна помощь именно по страховому кейсу, нам лучше направить его к специалистам, которые этим профессионально занимаются. А очень часто потом клиент все равно возвращается к нам уже на сам кровельный подряд, потому что ценит честный подход.
Сколько у вас сейчас менеджеров по продажам?
Сейчас у нас 7 менеджеров по продажам, распределенных по районам. В среднем я даю каждому примерно по 2-3 лида в день, чтобы в неделю у каждого было около 10 встреч от компанией.
Многие подрядчики жалуются, что не могут найти сильных продавцов и удержать их. Как вы решили эту проблему?
Я бы сказал так: здесь очень важна культура компании. Многие мои нынешние сотрудники уже работали со мной раньше в других местах. Люди уходят не только из-за денег — они уходят тогда, когда бизнес перестает делать важные вещи, перестает уважать команду и клиентов.
Если в компании хорошая атмосфера, понятные процессы и ценности, люди сами начинают приводить знакомых. В этом смысле сильная команда действительно существует внутри окружающей среды.
Какую роль играет репутация в ваших решениях?
Огромную. Если потребуется потратить условно 500 долларов, чтобы решить вопрос с клиентом и защитить репутацию компании, я сделаю это без колебаний. Иногда это разница между будущей рекомендацией и негативным отзывом. Долгую репутацию окупает все.
Твои продавцы ведут объект от продажи до окончательного закрытия?
Нет. После подписания договора клиент знакомится с офисом и понимает, к кому обратиться по вопросам дат монтажа и организации. Ближе к дате работы ему представился руководитель участка — то есть прораба или куратора объекта. Я принципиально держу прорабов на местах, чтобы у монтажных бригад было все необходимое для производства работ. Бригада должна монтировать кровлю, а не ездить в магазин за фанерой или за поврежденной при поставке коньковой черепицей.
А как вы решаете вопрос с неожиданными допработами, например, с заменой настила?
Через максимально прозрачную связь. Если во время демонтажа обнаружится, что часть фанерного основания/OSB прогнила и требует замены, клиент должен узнать об этом сразу. Мы не хотим, чтобы человек в конце получил большой неожиданный счет. Поэтому объясняем: сколько листов подлежит замене, какая цена за единицу, что уже было заложено в смету и как отличаются итоговая стоимость.
Также мы поддерживаем самые важные показатели еще на этапе осмотра: поднимаемся на кровлю, но и заходим на чердак, смотрим следы протечек на потолке, пытаемся понять источник проблемы и закладываем все это в смету заранее.
Если мы понимаем, что по старому настилу невозможно корректно смонтировать новую кровельную систему без переустройства, мы предпочитаем сразу проговорить это с заказчиком, а не ставить его перед фактом после завершения демонтажа. Такой подход гораздо честнее и лучше для доверия.
Получается, все снова упирается в общение?
Да, в конечном итоге — к процессам и общению. Именно поэтому я так внимательно подбирал наш технологический стек: CRM, автоматизация, способы связи. Все это нужно не ради красоты, а для того, чтобы мы могли максимально качественно вести клиента на всех этапах.
Если посмотреть отзывы на одну-две звезды, почти всегда проблема не в том, что кровля сделана плохо. Обычно проблема в том, что клиент говорит:
«Меня не предупредили», «Они не вовремя», «Мне никто не перезвонил».
Это возможно исправить, но нужна системность.
Согласен. И хорошая технология помогает быстро закрывать такие пробелы. После урагана мы нашли, где у нас слабые места, и смогли быстро вносить изменения в сценарии и процессы.
Вы работаете в основном со штатными бригадами, а не с субподрядом. Почему?
Потому что мне важен контроль качества, единый стандарт и ответственность.
Когда ты работаешь через субподряд, какие гарантии, что на следующем объекте выйдет та же самая бригада? Какие гарантии, что они вернутся по гарантиям, если потом возникнет вопрос?
Я не говорю, что это невозможно. Но перспективы стабильного качества ниже. Плюс у нас есть свои стандарты. Мы не хотим ограничивать себя только в отношении требований строительного кодекса. Нам важно, чтобы кровля монтировалась одинаково, независимо от того, какая именно бригада выходила на объект. От подкладочных слоев до последней коньковой черепицы — все должно быть в одном стандарте.
Именно поэтому мы держим монтаж внутри компании.
Хорошо. Продали объект, выполнили объект — дальше нужно считать цифры. Вы считаете фактическую себестоимость каждого объекта?
Да, обязательно. У нас есть человек, который этим занимается. В управленческой программе есть модуль бюджетирования по объекту, где мы считаем:
- трудозатраты,
- чеки на добор материалов,
- расходы на вывоз мусора,
- аренда контейнеров,
- разрешение,
- дополнительные расходы на объект,
Стоимость привлечения лидов мы, как правило, усредняем, а затем возвращаем по объектам за период. В итоге мы точно понимаем реальную прибыльность каждого договора.
Почему, по-Вашему, многие подрядчики не считают объектную себестоимость?
Потому что это требует дисциплины. Но без этого невозможно понять:
- где сохраниться маржа,
- какие объекты действительно прибыльные,
- какие представители отдела продаж работают,
- какие решения по производству себя оправдывают.
Если подрядчик не считает фактическую себестоимость, он фактически не управляет бизнесом, а просто надеется, что все идет нормально.
Какие показатели KPI вы отслеживаете?
Мы видим несколько блоков показателей.
По маркетингу:
- стоимость лида,
- стоимость назначенной встречи,
- конверсию разных форм рекламы.
Например, мы сравнивали обычные лид-формы и мгновенную оценку. По мгновенной оценке стоимость обращения была ниже, но конверсия оказалась значительно хуже, чем в обычных формах. То есть фактическая стоимость результата у них была выше. Поэтому мы перераспределили бюджет обратно.
По продажам:
У нас есть целевая базовая цена. Если менеджер продает ее и лид был предоставлен компанией, он получает 10% от суммы договора. Если это его личный проект — 12%. Если объект продан дороже, то добавьте маржу, мы делим с ним 50/50. Это мотивирует продавцов держать цену и не демпинговать.
Кроме того, мы постоянно отслеживаем:
- стоимость приезда клиента,
- рекламные расходы,
- закупочные цены у поставщиков,
- недорогие материалы,
- конкурентоспособность на рынке.
Мы не хотим быть самым дешевым подрядчиком, потому что мы не являемся экономсегментом. Но и завышать цены радикально, нам тоже не нужно. Нам важно, чтобы у клиента было четкое понимание, за что он платит.
Мы регулярно общаемся с поставщиками, пересматриваем условия, держим под контролем стоимость материалов и поддерживаем соблюдение надлежащего баланса — не быть самым дешевым подрядчиком, но и не быть самым дорогим без обоснования. Для нас важно, чтобы клиент понимал, почему именно эта цена справедлива и что он получает за свои деньги.
Как вы контролируете денежный поток при таком росте?
Очень внимательно. Быстрый рост всегда опасен с точки зрения денежного потока. Был момент, который сильно меня отрезвил. За один день я заплатил поставщику больше денег, чем когда-либо зарабатывал за целый год на прошлой работе. В кровельном бизнесе масштабы оборота иногда настолько большие, что может челюсть отвиснуть.
Что, кроме процессов и цифр, вы считаете своими главными преимуществами?
Я считаю, что одно из наших главных преимуществ — это то, что мы действительно команда. Мы постоянно общаемся, знаем, что происходит в поле, в офисе, в продажах и на производстве. Людям здесь не все равно. Именно сочетание базовых правил действий, постоянства и внутренней культуры дает устойчивость бизнесу.
Насколько важна, что твоя семья тоже в бизнесе?
Очень важно. Моя жена — большая часть компании, и для меня особенно ценно, что дети видят, как мы вместе строим бизнес. Это не только про деньги и рост, это еще и про пример того, кто и как в семье вдохновляет. Дети поддерживают, что мама и папа могут построить что-то вместе. И жена сейчас знает о кровле больше, чем многие продавцы в других компаниях в нашем районе.
Какой главный совет ты бы дал подрядчикам?
Если что-то звучит слишком хорошо, чтобы быть правдой, скорее всего, так и есть. В нашем деле хватает людей, которые красиво продают воздух. Поэтому, прежде чем вкладывать деньги, особенно в маркетинг, лучше спросить совета у тех, кому вы действительно доверяете в этой области. Поэтому мой совет такой:
- не верьте красивым обещаниям без проверок;
- советуйтесь с теми, кому действительно доверяете в отрасли;
- не проходите этот путь в одиночку.
Общайтесь с коллегами, вступайте в профессиональное сообщество, слушайте подкасты, смотрите YouTube, учитесь у тех, кто уже прошел похожий путь.
Спасибо, что были с нами. И если из этого разговора вынести одну главную мысль, то она такая: устойчивый рост в кровельном бизнесе строится на осторожности, процессах и ответственности, а не на хаосе.
- Лид — человек, который заинтересовался услугой или продуктом компании и оставил контакты для связи: телефон или почту.
- SEO-поддержка — это непрерывный процесс мониторинга, технической доработки и оптимизации для удержания и улучшения позиций сайта в результатах поиска
- CRM-система — это функциональный инструмент, который помогает выстраивать и поддерживать отношения с клиентами.
- Маркетинг SMA (Реклама в социальных сетях / Агентство социальных сетей) — это процесс продвижения брендов, товаров и услуг через целевую рекламу в социальных сетях. Он помогает бизнесу привлекать платежеспособных клиентов, повышать узнаваемость и управлять репутацией.